Warum scheitern Mitarbeiterbefragungen in vielen Organisationen?
Mitarbeiterbefragungen können ein wertvolles Instrument sein. Hierbei hört man häufig die Schlagworte Arbeitszufriedenheit, Motivation, Identifikation und Mitarbeiterbindung (steigern). Und das stimmt auch! All diese Dinge können durch eine erfolgreiche und konsequente Mitarbeiterbefragung gesteigert werden. Doch in der Realität kämpft das so wertvolle Instrument der Mitarbeiterbefragung mit einem Imageproblem. Wir haben es doch alle schon gehört: „Mitarbeiterbefragungen bringen doch nichts“, „Es wird sich doch eh nichts ändern.“, oder auch „Jetzt wird sich zwei Wochen angestrengt und dann verläuft sich wieder alles im Sande“. Und seien wir mal ehrlich: Es handelt sich dabei nicht um unbegründete Ängste. Leider passiert es immer wieder, dass eine Mitarbeiterbefragung hoch motiviert angegangen wird, aber letztlich wenig Konkretes und Nachhaltiges daraus hervor geht.
Unter diesen Umständen kann eine Mitarbeiterbefragung sogar schädlich für die genannten Schlagworte sein: Arbeitszufriedenheit, Motivation, Identifikation und Mitarbeiterbindung. Denn letztlich bekommt das Unternehmen von den Mitarbeitenden durch das ehrliche Feedback einen Vertrauensvorschuss. Erst recht, wenn im Vorfeld die Erwartungen an nachhaltige Verbesserungsprozesse geschürt wurden. Wird dieses Vertrauen enttäuscht, sinkt nicht nur die Teilnahmebereitschaft an weiteren Feedbackprozessen, sondern das Unternehmen verliert auch an Glaubwürdigkeit und die Mitarbeitenden den glauben daran, dass ihre Anliegen dem Unternehmen am Herzen liegen.
In diesem Artikel möchten wir aufzeigen, welche potenziellen Herausforderungen bei einer Mitarbeiterbefragung auftreten können und wie wir sicherstellen können diese Herausforderungen durch Einbindung der Mitarbeitenden zu meistern.
Herausforderungen
Kommunikation
Bei einer Mitarbeiterbefragung gibt es viele unterschiedliche Herausforderungen, die selbst bei der richtigen Einstellung und Zielsetzung den Erfolg des Instruments beeinträchtigen können. Kommunikation ist nicht nur eines der stereotypischen Potentialfelder, welche durch eine Mitarbeiterbefragung aufgedeckt werden, sondern auch einer der entscheidenden Faktoren, wenn es um den Erfolg solcher Befragungsprojekte geht. Denn ohne eine umfassende Kommunikation im Vorfeld bleiben für viele Mitarbeitende die Zielsetzung und zu erwartenden Konsequenzen meist unklar. Auf dieser Grundlage hält sich dann auch die Bereitschaft zur Teilnahme verständlicherweise in Grenzen. Im ersten Schritt solltest Du dir also darüber im Klaren sein, warum wir eigentlich ein Feedback der Mitarbeitenden einholen möchten und was wir im Anschluss mit den Rückmeldungen machen werden. Sobald dies für dich klar ist, gilt es, dies in passenden Formaten und zur passenden Zeit in die Belegschaft zu spiegeln. Hierbei gilt erfahrungsgemäß: je früher, desto besser.
Befragungsinhalt
Nachdem wir also das „Warum“ deutlich haben, steht die Frage nach dem „Was“, also dem Befragungsinhalt im Raum. In den meisten Fällen gibt uns unser „Warum“ hier schon eine gewisse Richtung vor. Als Beispiel: Im Jahr 2020 haben viele Unternehmen in Deutschland die Auswirkungen einer globalen Pandemie zu spüren bekommen. Nach dem der initiale Schock überstanden und die Arbeitsprozesse auf Pandemie umgestellt waren, haben sich viele Unternehmen zurecht die Frage gestellt: „Wie werden unsere Maßnahmen von der Belegschaft aufgenommen und wo müssen wir gegebenenfalls nachsteuern?“. Hier informiert das „Warum“ (Ad-hoc-Change-Prozess) sehr deutlich das „Was“. Etwas schwieriger wird dies bei der wesentlich geläufigeren „Allgemeinen Zufriedenheitsbefragung“.
Hier gibt es im Großen und Ganzen zwei Ansätze: Den standardisierten und den individuellen. Bei einer standardisierten Befragung wird ein vorgefertigter, meist wissenschaftlich validierter Fragebogen verwendet. Dieser Fragebogen wird entsprechend nicht nur für dein Unternehmen verwendet und ist nicht auf die Besonderheiten deines Unternehmens zugeschnitten.
Das hat den Vorteil, dass hier eine ausgiebige externe Vergleichbarkeit durch eine umfassende Benchmark-Datenbank gegeben ist. Richtet man den Blick jedoch nach innen, werden einem auch die Schwierigkeiten dieser Herangehensweise deutlich. Wie bei jeder Schablone wird der standardisierte Fragebogen in den wenigsten Fällen passgenau für dein Unternehmen sein. Individuelle Herausforderungen, die eben nicht „typisch“ sind, bleiben hierdurch meist unbeleuchtet. Neben der offensichtlichen Problematik dieser Thematik, führt dies auch bei den Mitarbeitenden zu erhöhtem Frust und einer erhöhten Skepsis gegenüber der Mitarbeiterbefragung. Denn für die Mitarbeitenden sind eben diese Herausforderungen ein Teil ihres Arbeitsalltages. Wird hierauf nicht eingegangen, kann dies als bewusstes Ignorieren der realen Anliegen oder als eine zu große Distanz der Führungsetage zur Belegschaft wirken. Ähnlich starr verhält es sich bei der Frage nach individuell fokussierten und nuancierten Themenschwerpunkten, welche in der eigenen Organisation gerade akut sind.
Hier punktet der individuelle Ansatz. Allerdings stellt sich dafür hier die Frage, welche Fragen wir stellen sollten. Oder anders gesagt: Was sind eigentlich die individuellen Herausforderungen meiner Organisation? Es ist gerade als Geschäftsführung oder Führungskraft sehr verlockend, hier zu denken komplett darüber im Bilde zu sein. An dieser Stelle bedienen wir uns gerne dem Eisbergvergleich; denn meist spielen sich Ärgernisse und alltägliche Herausforderungen eben nicht zwangsläufig vor den Augen der jeweiligen Führungskraft ab. Es ist also äußerst schwer einen vollständigen Blick unter die Oberfläche zu werfen, ohne täglich unter diesen Bedingungen zu arbeiten. Das Ergebnis ist dann meist ein Befragungsinhalt, der sich hauptsächlich mit den „oberflächlichen Themen“ beschäftigt und der es leider nicht schafft, die „verborgenen“ Aspekte zu thematisieren.
Diese „verborgenen“ inhaltlichen Herausforderungen sind meist in der Belegschaft bekannt. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, da diese Herausforderungen Teil ihrer alltäglichen Realität sind. Umso frustrierender ist es gegebenenfalls, wenn ein derartiges Befragungsprojekt im Unternehmen durchgeführt wird, aber die Befragungsinhalte an der Realität vorbeischießen. Letztlich ist damit dann auch niemandem geholfen, wenn fantastische Ergebnisse darin begründet sind, dass die falschen Fragen gestellt wurden.
Maßnahmenableitung
Wird der Befragungsprozess konsequent umgesetzt, beschäftigt man sich im Nachhinein mit den Ergebnissen und leitet Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeitenden ab. War die Befragung jedoch nicht nah genug an den realen Themen der Belegschaft, sind es die Maßnahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nicht – erst recht, wenn diese Top-down entwickelt werden. Einerseits besteht hier die Gefahr, dass Maßnahmen zu realen Entwicklungsfeldern entwickelt werden, die zwar theoretisch einen Mehrwert schaffen, aber in der Praxis kaum in den Arbeitsalltag zu integrieren sind.
Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass die abgefragten Aspekte gut bewertet wurden und schnell das Gefühl entsteht, dass es keinen Grund für Veränderung gibt, wenn in der Realität einfach die falschen Fragen gestellt wurden. Bezogen auf die Arbeitszufriedenheit wird sich in beiden Fällen nichts nachhaltig verbessern.
Wie stellen wir also sicher, dass wir diese latenten Herausforderungen nicht nur im Bewusstsein haben, sondern jede einzelne meistern und nachhaltig die Arbeitszufriedenheit in unserem Unternehmen steigern?
Unsere Antwort auf diese Frage lautet: Partizipation!
Transparenz
Eine Mitarbeiterbefragung sollte kein steifes Top-down Instrument sein. Mit Partizipation ist also die Einbindung der Mitarbeitenden in die verschiedenen Phasen des Befragungsprojektes gemeint. Wenn die Mitarbeitenden von Beginn an in das Projekt eingebunden werden, erreichen wir bereits zu Beginn ein erfreuliches Maß an Transparenz: Transparenz im Umgang mit Informationen, der Zielsetzung, den Ergebnissen und nicht zuletzt den angestrebten Konsequenzen. Sind diese Informationen zusammen mit Hinweisen zur Wahrung der Anonymität frei zugänglich und bekannt, werden die Mitarbeitenden von Beginn an abgeholt. Hierbei empfehlen sich vor allem die folgenden zwei Maßnahmen zur frühen Streuung der Informationen:
- Frühe Einbindung des Betriebsrates oder einer ähnlichen Mitarbeitendenvertretung
- Informationsveranstaltung für die Belegschaft im Vorfeld zur Befragung
Durch die frühe Einbindung des Betriebsrates bereits bei der Planung des Projektes begibt man sich schon früh auf einen guten Weg in Richtung Akzeptanz dieser Maßnahme; denn einerseits können auf diesem Wege bereits erste Informationen in die Belegschaft gestreut werden und andererseits kann bei der Konzeption bereits die Mitarbeitendenperspektive eingebunden werden. Hieraus ergeben sich eventuelle Verfeinerungen der Zielsetzung sowie die Identifikation von weiteren strategischen Herausforderungen, die letztlich entscheidend für die Wahl des richtigen Ansatzes sind.
Ist der richtige Ansatz einmal gewählt und die Konzeption der Befragung abgeschlossen, empfiehlt es sich, eine Informationsveranstaltung für die Mitarbeitenden zu organisieren, im besten Falle direkt mit dem entsprechenden Anbieter. Auf diese Weise erhöht sich erfahrungsgemäß die Teilnahmebereitschaft, da die Mitarbeitenden zentral informiert werden und es einen Raum zur Klärung von unterliegenden Fragen und Bedenken gibt. Um eine solche Veranstaltung erfolgreich zu gestalten, sollten die folgenden Punkte in jedem Fall behandelt werden:
- Bekanntmachung der Befragung und des Ansprechpartners bei der Kernzielgruppe und bei Multiplikatoren
- Maßnahmen zur Wahrung der Anonymität
- Erläuterung der Ziele und Vorgehensweise der Befragung
- Ankündigung der geplanten Ergebnisverwertung
- Eingehen auf erste Fragen & Bedenken seitens der Belegschaft
Passgenaue Befragungsinhalte
Bei der Erstellung der Befragungsinhalte stellen wir durch einen partizipativen Ansatz sicher, so viel wie möglich vom angesprochenen Eisberg zu beleuchten. Der zentrale Gedanke ist hier, dass die Mitarbeitenden die Experten für ihr alltägliches Arbeitsumfeld sind. Es geht also bei der Erstellung der Befragungsinhalte darum, diese Expertise zu erfassen und greifbar zu machen. Mit dem früh eingebundenen Betriebsrat ist es denkbar, hier einen Workshop anzusetzen, um Bottom-Up-Hypothesen zu bilden, die die individuellen Ansprüche und Wahrnehmungen der Belegschaft wiedergeben. Aber auch hier zeigt die Erfahrung, dass es mit dieser Methodik eine Distanzthematik geben kann. Noch zielführender, wenn auch kapazitätsbindender, ist die Durchführung von qualitativen Vorgesprächen. Diese Vorgespräche können, je nach Organisationsgröße, mit 5 bis 10 Mitarbeitenden verschiedener Hierarchieebenen und Bereiche geführt werden. Ziel ist es, in den Gesprächen die Alltagsrealität der Gesprächspartner zu erfassen und somit die individuellen Herausforderungen und Eigenheiten der Organisation zu identifizieren. Die hierdurch erlangten Kernaussagen dienen anschließend als Grundlage für eine auf die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Belegschaft angepasste Befragungsmethode. Neben der passgenauen Befragungsmethode dienen die Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner als Multiplikatoren für das Projekt und für die belegschaftsorientierte Ausrichtung, was wiederum zu einer Steigerung der Teilnahmebereitschaft führt. Darüber hinaus können die so erlangten Kontextinformationen ein wichtiger Bestandteil zur Einordnung der Ergebnisse und letztlich der Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen sein.
Konsequenz
Ist der Befragungsprozess einmal abgeschlossen und die Ergebnisberichte liegen vor, sollte der Dialog beginnen; denn in erster Instanz sollte das Vertrauen der Belegschaft bestätigt werden, indem die Ergebnisverarbeitung transparent gestaltet wird. Das bedeutet, dass nachdem ein erster Ergebnisworkshop mit der Geschäftsführung durchgeführt und Maßnahmen auf Gesamtunternehmensebene entwickelt wurden, die Ergebnisse der Belegschaft vorgestellt werden. Hier gilt, dass für eine erfolgreiche Veranstaltung mindestens die folgenden Punkte beinhaltet sein sollten:
Persönliche Vorstellung der…
- …zentralen Ergebnisse bei gleichzeitiger Einordnung in den Kontext vergleichbarer Mitarbeiterbefragungen
- …erarbeiteten Themenfelder mit Handlungsbedarf auf Gesamtunternehmensebene
- …konkrete Handlungsfelder und Umsetzungspläne auf Gesamtunternehmensebene
- …Vorgehensweise zur Verarbeitung der abteilungsbezogenen Ergebnisse
Darüber hinaus gibt eine solche Veranstaltung Gelegenheit, um Hilfestellung bei Rückfragen zur Interpretation der Ergebnisse und der weiteren Vorgehensweise zu geben. Denn auch wenn globale Verbesserungsmaßnahmen einen positiven Effekt auf die individuelle Arbeitszufriedenheit haben, muss auch mit den Ergebnissen der einzelnen Organisationseinheiten und Teams gearbeitet werden. Auch hier sollten die Mitarbeitenden als Experten für ihr Arbeitsumfeld eingebunden sein.
Die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Prozess auf dieser Ebene ist die Wahl des richtigen Formats. Das entscheidende Stichwort bei der Formatauswahl lautet: psychologische Sicherheit. Denn wir haben nichts gewonnen, wenn wir einen offenen Workshop durchführen, in dem nichts angesprochen oder nur die unkritischen Themen konstruktiv bearbeitet werden. Durch das Erfassen der psychologischen Sicherheit können wir dieser in unserer Auswahl des passenden Dialog-Formates bereits Rechnung tragen und somit einen konstruktiven Austausch zu den relevanten Themen sicherstellen. Darüber hinaus gibt es uns eine gute Indikation dessen, ob der entsprechende Prozess zwingend extern begleitet werden sollte (niedrige psychologische Sicherheit) oder ob die Grundvoraussetzungen vorhanden sind, um ohne externe Begleitung an einer Verbesserung des eigenen Arbeitsumfeldes zu arbeiten (hohe psychologische Sicherheit).
Insbesondere in Teams mit mittlerer bis niedriger psychologischer Sicherheit begegnet uns meist eine Angst immer wieder. Wenn es um die Vorstellung von negativen team- oder abteilungsbezogenen Ergebnissen geht, steht oft die Frage im Raum: „Demotiviere ich meine Mitarbeitenden nicht nur, wenn ich diese negativen Ergebnisse in der Runde vorstelle?“. Hierauf lautet die kurze und klare Antwort: Nein. Denn was hier meist vergessen wird ist, dass die Mitarbeitenden diese Bewertung abgegeben haben. Bei der Vorstellung von negativen Ergebnissen vermittelt man entsprechend nichts schockierend Neues. Wichtig ist an dieser Stelle, alle Ergebnisse an die Belegschaft zurückzuspielen.
- Sind es negative Ergebnisse: Gut!
Denn nun hat man die Situation auf dem Tisch und kann gemeinsam an einer Verbesserung der Arbeitssituation arbeiten.
- Sind es positive Ergebnisse: Gut!
Denn nun hat man als Team/Abteilung/Organisation ein kollektives Bewusstsein für die eigenen Stärken. Es wichtig, auch diese deutlich hervorzuheben und sich entsprechend gemeinsam zu feiern.
Ausführliche Informationen zur „Psychologische Sicherheit“ findest du in unserem Artikel zum Thema: Diesen findest du hier.
Gerne unterstützen wir auch dein Unternehmen bei einer partizipativen Ausgestaltung einer Mitarbeiterbefragung. Weitere Hinweise zu unseren Leistungen in diesem Kontext findest du hier.
Fazit
Es muss also das Ziel sein, in den Dialog mit den Mitarbeitenden zu kommen. Denn Befragungsergebnisse ohne den entsprechenden Kontext können genauso gut in einer Schublade liegen bleiben. Durch den Dialog werden die Ergebnisse mit Leben gefüllt und der gemeinsame Austausch führt dazu, dass entwickelte Maßnahmen nicht nur passgenau auf die tatsächliche Herausforderung zugeschnitten, sondern auch alltagstauglich sind. Die meisten unserer Ansprechpartner sind tatsächlich überrascht, für wie viele Probleme bereits ein kreativer und umsetzbarer Lösungsvorschlag in der Belegschaft vorhanden ist.
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