Was sagt die Auswertung einer Mitarbeiterbefragung, und was nicht?
Ein Termin findet in Befragungsprojekten fast immer statt: die Ergebnispräsentation. Folien, Balken, ein paar rote Markierungen. Nicken in der Runde, Dank an alle, die mitgemacht haben. Danach geht die Runde zurück an die Arbeit, und der Bericht liegt im Intranet. Verpflichtet hat dieser Termin niemanden.
Das liegt selten an schlechtem Willen. Es liegt an einer Erwartung, die fast alle mitbringen. Die Befragung erfasst, was los ist. Und der Bericht liefert dann das ganze Paket: ein Bild der Lage, die Themen zum Bearbeiten, am besten gleich die passende Maßnahme. Diese Erwartung räumen wir in diesem Artikel ab. Was danach übrig bleibt, ergibt den Folgeprozess fast von selbst.
In diesem Artikel zeigen wir dir:
- was in einem Ergebnisbericht steht und was er nicht leisten kann,
- warum die Zahlen eines Teams anders zu lesen sind als die einer ganzen Organisation,
- wer die Maßnahmen entwickelt und warum das nicht die Geschäftsführung sein kann,
- wie du auch unangenehme Ergebnisse präsentierst, ohne dass die Stimmung kippt.
Die kurze Antwort: Die Auswertung einer Mitarbeiterbefragung ist eine Momentaufnahme der Wahrnehmung, keine Faktenlage. Sie sagt dir zuverlässig, worüber gesprochen werden muss. Sie sagt dir nicht, welches Thema Priorität hat, und erst recht nicht, welche Maßnahme im Alltag funktioniert. Beides entsteht erst danach im Dialog, von unten nach oben. Jedes Team arbeitet mit seinen eigenen Ergebnissen, entwickelt Maßnahmen in seinem Wirkungsbereich und gibt nach oben weiter, was dort entschieden werden muss.
Was ein Ergebnisbericht leistet
In jeder Führungskräfte-Schulung steht bei uns derselbe Satz am Anfang. Eine Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument, das verborgene und unterschwellige Themen besprechbar macht und offensichtliche Themen auf die Agenda bringt. Mehr ist sie nicht, und weniger auch nicht. Mitarbeitende sind die Expertinnen und Experten für ihr Arbeitsumfeld. Der Bericht macht ihre Einschätzung sichtbar.
Damit das trägt, muss der Bericht für alle lesbar sein. Er ist die gemeinsame Arbeitsgrundlage von Führungskraft und Team. Ein Bericht, den nur die Geschäftsführung entschlüsseln kann, taugt dafür nicht. Deshalb arbeiten wir bewusst mit dem arithmetischen Mittel als Maßzahl, dazu mit Farben und Formen für auffällige Werte. Weitere statistische Kennzahlen stünden der Verständlichkeit eher im Weg.
Für die Einordnung nach außen sorgen die Benchmark-Aspekte. Das sind etwa 20 bis 22 Fragen, die in jeder unserer Befragungen im gleichen Wortlaut vorkommen. Sie haben sich statistisch als besonders wichtig für die Gesamtzufriedenheit erwiesen. Aus ihrem Durchschnitt bilden wir den MSI, den MITgestalten Satisfaction Index. Ihn vergleichen wir mit Organisationen ähnlicher Größe. Der MSI beantwortet die Frage „wo stehen wir ungefähr“. Er beantwortet keine einzige Frage danach.
Was im Bericht nicht steht
Eine Befragung hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie ist ein Ausschnitt, zu einem Zeitpunkt, mit vorher ausgewählten Fragen. Und sie erhebt keine Fakten, sondern Wahrnehmung. Wer schon einmal berufsbedingt in einer Burnout-Situation war, bewertet dieselbe Arbeitsbelastung anders als jemand ohne diese Erfahrung. Beide Antworten sind richtig. Der Bericht macht solche Sichtweisen vergleichbar. Leg einmal die Antworten von Mitarbeitenden und Führungskräften übereinander. Manchmal sieht es aus, als arbeiteten beide Gruppen in verschiedenen Organisationen.
Drei weitere Dinge beeinflussen die Antworten. Erstens die aktuelle private und berufliche Situation, trotz der Bitte, zwei Jahre im Blick zu behalten. Zweitens die wahrgenommene Anonymität. Wo daran Zweifel bestehen, fallen vor allem Bewertungen der Führungssituation freundlicher aus als gemeint. Drittens die Erwartung an die Konsequenzen. Alle wissen, dass schlechte Werte besondere Aufmerksamkeit bekommen. Also fallen einzelne Aspekte schlechter aus als empfunden, klassischerweise das Gehalt.
Wie stark diese Effekte durchschlagen, hängt an der Gruppengröße. Daraus folgt fast alles Weitere:
Je größer die Gruppe, desto belastbarer die Zahlen und desto schwieriger der direkte Dialog. Je kleiner die Gruppe, desto stärker verzerren die Einflussfaktoren, und desto leichter ist das Gespräch. Ein Teamergebnis ist deshalb kein Urteil. Es ist ein Gesprächsanlass. Wie belastbar die Werte insgesamt sind, hängt zusätzlich an der Rücklaufquote.
Dazu kommt, was Durchschnittswerte naturgemäß tun: Sie verstecken die Betroffenen. Grün heißt in unseren Berichten ein Mittelwert unter 2,0. In unseren Befragungen liegen 303 von 400 Teams im Schnitt in diesem grünen Bereich. Trotzdem erlebt dort fast jede fünfte Person ihre Situation anders: 17,6 Prozent liegen individuell nicht im Grünen. Ein Ampelbericht auf Teamebene ist damit der Einstieg ins Gespräch, nicht sein Ersatz.
Eine letzte Grenze zieht die Anonymität. Sehr kleine Einheiten bekommen keinen eigenen Bericht. Die Grenze dafür steht vor der Erhebung fest und gilt für alle. Wir arbeiten mit fünf Antwortenden je Einheit, viele Betriebs- und Personalräte einigen sich auf zehn. Bei drei bis vier Antwortenden entscheiden die Beteiligten selbst, und zwar einstimmig.
Warum die Maßnahmen von unten kommen
Der Bericht sagt also, worüber gesprochen werden muss. Damit lautet die eigentliche Frage: Wie bringst du die richtigen Menschen zu den richtigen Themen ins Gespräch? Unsere Antwort ist ein Prozess, der unten anfängt. Dafür gibt es fünf sachliche Gründe.
- Themen und Entscheidungskompetenzen liegen auf verschiedenen Ebenen. Die Übergabe zwischen zwei Schichten gehört ins Team. Das Entgeltsystem gehört nach oben.
- Entscheidungen weiter oben brauchen die bestmöglichen Informationen. Die kommen nur dort an, wenn unten jemand sie aufschreibt.
- Es entsteht eine natürliche Priorisierung. Was in fünf Teams unabhängig voneinander auf den Tisch kommt, wiegt schwerer als eine einzelne Nennung.
- Alltagstauglichkeit. Nur die Betroffenen wissen, was sich wirklich umsetzen lässt und was nach zwei Wochen wieder einschläft.
- Die Verantwortung teilt sich. Das bricht eine Haltung auf, an der viele Befragungen scheitern: „Wir haben Feedback gegeben, jetzt macht ihr mal das Richtige.“
Die Gegenprobe macht es deutlicher. Eine übergeordnete Instanz beschließt Maßnahmen für ein Team. Damit unterstellt sie, zu wissen, was für diese Menschen das Beste ist. Bei strukturellen Rahmenbedingungen und den Zielen der Arbeit ist das genau ihre Aufgabe. Bei Fragen der Zusammenarbeit im Team ist es ein schwieriges Beziehungsangebot. Ab einer gewissen Organisationsgröße ist es ohnehin nicht leistbar. Und es widerspricht unserem Menschenbild. Menschen haben Themen in ihrem eigenen Wirkungsbereich, die sie selbst lösen können und wollen.
Die Zahlen stützen das. Wir haben ausgewertet, wo die Unterschiede in der psychologischen Sicherheit eigentlich sitzen. Nur 7,4 Prozent davon erklären sich aus der Organisation, 12,6 Prozent aus dem Team. Der große Rest liegt bei der einzelnen Person. Zwischen dem besten und dem schwächsten Team derselben Organisation liegen bis zu zweieinhalb Punkte auf einer Fünferskala. Eine Maßnahme, die für alle gilt, trifft deshalb fast zwangsläufig die wenigsten.
Worauf es im Gespräch ankommt
Ein Teamworkshop zu den Ergebnissen setzt eines voraus: Im Team muss offen gesprochen werden können. Genau das lässt sich messen, und wir messen es mit. Dafür nutzen wir die Vier-Item-Kurzversion des Fragebogens von Amy Edmondson zur psychologischen Sicherheit. Das Ergebnis entscheidet über das Format. Bei hoher psychologischer Sicherheit arbeitet das Team intern und offen, die Führungskraft moderiert selbst. Im mittleren Bereich empfehlen wir externe Begleitung und ein Format, das nicht sofort ins Plenum geht. Im niedrigen Bereich beginnen wir mit Interviews.
Der letzte Punkt wirkt vorsichtig und ist es auch. Niedrige psychologische Sicherheit stellt sich nicht über Nacht ein. Dahinter stecken meist verschleppte Missverständnisse und alte Grabenkämpfe. Niemand weiß mehr, worum es ursprünglich ging. Aus einem Sachkonflikt ist ein Beziehungskonflikt geworden. Es zählt nicht mehr, was gesagt wird, sondern wer es sagt. Diese Dynamik kennen wir zu dem Zeitpunkt nicht. Also suchen wir sie erst einmal. Jede Vorlage, die man hier auflegt, führt im schlimmsten Fall zur Eskalation und im besten Fall zur Stille. Der Fall ist selten: Über alle Organisationseinheiten hinweg liegen typischerweise ein bis zwei Prozent im niedrigen Bereich, bis zu zehn Prozent im mittleren.
Was auf dem Spiel steht, zeigt eine Zahl aus unseren Daten. In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit erleben 61,5 Prozent der Menschen, dass ihre Ideen etwas bewegen. In Teams mit niedriger psychologischer Sicherheit sind es 15,7 Prozent. Ein Workshop im zweiten Fall bringt keine schlechten Maßnahmen hervor. Er bringt gar keine hervor.
Bleibt die Frage, vor der die meisten Führungskräfte stehen. Was, wenn die eigenen Ergebnisse schlecht sind? Die Sorge geht dahin, dass schlechte Zahlen die Stimmung weiter drücken. Erfahrungsgemäß ist das Gegenteil der Fall. Du erzählst dem Team nichts Neues, die Leute wissen, wo sie ihr Kreuz gemacht haben. Wer die Zahlen zurückhält, verhindert nicht das Wissen darum. Er erzeugt die Gewissheit, dass etwas vertuscht wird. Erklärt wird das dann in der Teeküche, und dort selten wohlwollend. Wer präsentiert, bestätigt dagegen mit einem einzigen Schritt das Vertrauen aus der Teilnahme.
So läuft der Folgeprozess
Die Reihenfolge ist kein Zufall, jeder Schritt bereitet den nächsten vor. Am Ende steht je Team eine überschaubare Zahl von Maßnahmen: maximal sechs, meistens eher drei. Mehr ist neben dem Tagesgeschäft bis zur nächsten Befragung nicht zu schaffen. Lieber ein Leuchtfeuer als fünfzehn Streichhölzer.
Fazit: Die Auswertung ist der Anfang, nicht das Ergebnis
An vier Stellen entscheiden die Beteiligten selbst mit: beim Inhalt des Fragebogens, bei der eigenen Teilnahme, bei der Auswertungsgrenze in kleinen Einheiten und, am wichtigsten, bei den Maßnahmen. Die Gegenleistung der Organisation ist Transparenz über Ergebnis und Prozess. Damit verteilt sich die Verantwortung über alle Ebenen. Aus „was macht ihr jetzt daraus“ wird „was machen wir jetzt daraus“.
Wenn du gerade auf einen frischen Ergebnisbericht schaust: Er sagt dir noch nicht, was zu tun ist. Er sagt dir, mit wem du reden solltest und worüber. Nimm dir davon die zwei, drei Themen, bei denen das Gespräch am meisten bewegt. Der Rest darf warten. Drei Themen, an denen sichtbar gearbeitet wird, wirken stärker als fünfzehn, die niemand bemerkt. Wie wir Befragungen aufsetzen und begleiten, steht auf unserer Seite zur Mitarbeiterbefragung.
